鞍鋼工程發展建設機電分公司推進三項制度改革見成效
隊伍精干 活力激發 效率提升
“這幾個月我們的指標完成得不錯，職工臉上也有了笑模樣，今后我們還要繼續努力。”依據以“毛利貢獻額”為主要考核指標的經營承包合同，鞍鋼工程發展建設機電分公司熱軋工區項目經理魯繼軍連續兩個月工資總額近1萬元，而同級別的機裝五隊隊長周長江凈收入只有1610元，周長江并沒有氣餒：“我們正在跟蹤活源，爭取盡快趕上去。”
今年以來，鞍鋼工程發展建設機電分公司面對生產經營困局，堅持用三項制度改革破局，統一思想，精干隊伍，激發活力，提升效率。前9個月，該公司市場簽約額5.75億元，完成全年指標的95.9%。
聚人心，達共識，定措施，確保企業發展目標實現。該公司堅持問題導向，找準勞動生產率偏低、人工成本占比高等制約企業發展的核心問題，并組織發動干部職工開展以“共奮進、促改革、脫困境、謀發展”為主題的大討論。干部職工以主人翁的姿態從“如何推進三項制度改革，提升勞動效率？如何推進班組作業成本承包，打破大鍋飯，調動職工積極性，實現多勞多得？”等方面認真開展大討論，充分解放思想，為企業把好脈、謀良方、出佳策。在此基礎上，該公司借鑒朝陽鋼鐵“授權+同利”模式，在一季度與基層單位簽訂了以“毛利貢獻額”為主要考核指標的經營承包合同；繪制市場營銷地圖，采取市場營銷人員“底薪+提成”模式，加大市場營銷力度，不斷增加市場份額；進一步向基層下放領導班子組閣權、用工選擇權、薪酬分配權、材料采購決策權、車輛使用權、資金使用權等，全面激發基層活力；制定班組作業成本費用包干工作實施細則，推進班組承包，激發職工活力，提升勞動效率。
堅持精干高效，強化考核評價，推進三項制度改革落地。在精簡機構，壓縮編制，干部能上能下方面，該公司堅持“小機關、大部制、服務型”機關原則，將原機關部室及所屬中心由11個壓縮成“三部室、二中心”，部門壓降比例55%。機關崗位部門及所屬中心實行全員競聘上崗，崗位定員由89人壓降到57人，壓縮比例35%。維檢工區實行扁平化管理，取消工區下的21個作業區，由工區直接管理一線作業班組，縮短管理鏈條，提升勞動效率。工程隊、維撿工區二線業務人員重新定崗定員，根據基層單位的人員總量、管理幅度等因素，堅持“一隊一策”的原則，基層單位自主優化設置定崗定員，合理配置專兼職業務人員，堅持宜兼則兼，崗位由原來的110個減少到90個，壓縮比例18.18%，全部實行競爭上崗。1月份，該公司完成招聘工作，優化人員替代勞務用工、充實外埠臨時項目部或待崗，預計全年降低人工成本218萬元。嚴肅經營業績考核，對未完成指標的單位黨政負責人全部進行降職處理，激活了選人用人的“一池春水”。
在建立機制，強化考核，人員能進能出方面，該公司建立委派制勞務考核評價機制，將委派制大學畢業生、技校畢業生全部納入日常管理。每年對其分別進行考核評價，并將排序在全公司范圍內進行公示。同時建立末位淘汰機制，對排名后5%的人員進行待崗、調崗或清退處理。4月9日已完成618名委派制人員考核評價排名公示工作，前9個月已清退35人，激發了委派制人員的工作積極性。
在全員績效，分類評價，收入能多能少方面，該公司制定了戰略績效與薪酬評價考核辦法。機關部門工資實行“基本崗薪+績效工資”方式，績效工資隨機電分公司經營結果與崗位績效指標完成情況掛鉤。基層單位管理人員工資實行全額績效方式，基層正職績效工資與所在單位利潤、銷售收入、資金3項指標掛鉤，指標權重比例分別為7：1：2。一季度，基層正職月收入最高1萬元，最低1610元。基層副職、業務人員在原則上績效工資為正職工資總額的60%～80%。一線職工則采取同利機制，與勞動效果掛鉤，采取工時工資、定額計件、班組承包等方式結算，鼓勵班組職工進行作業成本費用承包，拉開收入差距，多勞多得，提升效率。同時，該公司明確委派制勞務與在崗職工一樣，在什么崗位按什么崗位績效考核取薪；長期協力勞務按工時結算，多勞多得；零散勞務建立勞務用工基本指導價季度動態調整機制，勞務費按項目作業成本進行總量控制，根據作業量和勞動效率核發勞務費。
在內部對標，指標監控，開展人力資源優化方面，該公司強化人工成本管控，人工總成本占銷售收入比例由去年的74%下降到72%以下，力爭實現全口徑降低人工費1000萬元。與去年歷史數據對標，在基層單位年度契約化經營責任狀中明確人工總成本占比專項考核指標，每月召開經營例會，逐個通報基層單位指標完成情況。開展內部專項對標，在重點年修項目中開展“三比三看三保證”立功競賽活動，即：比效率，看誰的勞動生產率高；比成本，看誰的同工種人工費用低；比效益，看誰的經營利潤多；保安全，保質量，保工期，通過內部對標價格、效率、效益，確保每個年修工程都盈利。
經過大刀闊斧的三項制度改革，前9個月，該公司市場簽約額5.75億元，完成全年指標95.9%。其中鞍鋼市場簽約達到4.83億元，完成全年計劃的100.6%。外埠市場簽約達到9196萬元，完成全年計劃的76.7%。服務鞍鋼模式實現新突破，對鞍鋼股份鲅魚圈分公司1580熱軋公輔系統進行功能性包保，全年合同732萬元左右。外埠維檢業務實現新突破，中標青鋼高爐設備維檢項目800萬元左右。1～9月份人工總成本占銷售收入比例從74%下降到71.24%，較去年同口徑降低人工成本803萬元。在鞍鋼股份大型總廠軌梁分廠年修試點的基礎上全面推行班組承包，勞動效率提升，職工熱情高漲。在BD1檢修工程中，今年同比去年提升效率15%，職工收入同比提高7%。熱軋工區班長李志厚通過班組作業成本承包，收入比上個月多1500多元。他高興地說：“我以后還要參與承包，不僅收入高了，覺得自己的綜合能力也提升了。”
今年以來，鞍鋼工程發展建設機電分公司面對生產經營困局，堅持用三項制度改革破局，統一思想，精干隊伍，激發活力，提升效率。前9個月，該公司市場簽約額5.75億元，完成全年指標的95.9%。
聚人心，達共識，定措施，確保企業發展目標實現。該公司堅持問題導向，找準勞動生產率偏低、人工成本占比高等制約企業發展的核心問題，并組織發動干部職工開展以“共奮進、促改革、脫困境、謀發展”為主題的大討論。干部職工以主人翁的姿態從“如何推進三項制度改革，提升勞動效率？如何推進班組作業成本承包，打破大鍋飯，調動職工積極性，實現多勞多得？”等方面認真開展大討論，充分解放思想，為企業把好脈、謀良方、出佳策。在此基礎上，該公司借鑒朝陽鋼鐵“授權+同利”模式，在一季度與基層單位簽訂了以“毛利貢獻額”為主要考核指標的經營承包合同；繪制市場營銷地圖，采取市場營銷人員“底薪+提成”模式，加大市場營銷力度，不斷增加市場份額；進一步向基層下放領導班子組閣權、用工選擇權、薪酬分配權、材料采購決策權、車輛使用權、資金使用權等，全面激發基層活力；制定班組作業成本費用包干工作實施細則，推進班組承包，激發職工活力，提升勞動效率。
堅持精干高效，強化考核評價，推進三項制度改革落地。在精簡機構，壓縮編制，干部能上能下方面，該公司堅持“小機關、大部制、服務型”機關原則，將原機關部室及所屬中心由11個壓縮成“三部室、二中心”，部門壓降比例55%。機關崗位部門及所屬中心實行全員競聘上崗，崗位定員由89人壓降到57人，壓縮比例35%。維檢工區實行扁平化管理，取消工區下的21個作業區，由工區直接管理一線作業班組，縮短管理鏈條，提升勞動效率。工程隊、維撿工區二線業務人員重新定崗定員，根據基層單位的人員總量、管理幅度等因素，堅持“一隊一策”的原則，基層單位自主優化設置定崗定員，合理配置專兼職業務人員，堅持宜兼則兼，崗位由原來的110個減少到90個，壓縮比例18.18%，全部實行競爭上崗。1月份，該公司完成招聘工作，優化人員替代勞務用工、充實外埠臨時項目部或待崗，預計全年降低人工成本218萬元。嚴肅經營業績考核，對未完成指標的單位黨政負責人全部進行降職處理，激活了選人用人的“一池春水”。
在建立機制，強化考核，人員能進能出方面，該公司建立委派制勞務考核評價機制，將委派制大學畢業生、技校畢業生全部納入日常管理。每年對其分別進行考核評價，并將排序在全公司范圍內進行公示。同時建立末位淘汰機制，對排名后5%的人員進行待崗、調崗或清退處理。4月9日已完成618名委派制人員考核評價排名公示工作，前9個月已清退35人，激發了委派制人員的工作積極性。
在全員績效，分類評價，收入能多能少方面，該公司制定了戰略績效與薪酬評價考核辦法。機關部門工資實行“基本崗薪+績效工資”方式，績效工資隨機電分公司經營結果與崗位績效指標完成情況掛鉤。基層單位管理人員工資實行全額績效方式，基層正職績效工資與所在單位利潤、銷售收入、資金3項指標掛鉤，指標權重比例分別為7：1：2。一季度，基層正職月收入最高1萬元，最低1610元。基層副職、業務人員在原則上績效工資為正職工資總額的60%～80%。一線職工則采取同利機制，與勞動效果掛鉤，采取工時工資、定額計件、班組承包等方式結算，鼓勵班組職工進行作業成本費用承包，拉開收入差距，多勞多得，提升效率。同時，該公司明確委派制勞務與在崗職工一樣，在什么崗位按什么崗位績效考核取薪；長期協力勞務按工時結算，多勞多得；零散勞務建立勞務用工基本指導價季度動態調整機制，勞務費按項目作業成本進行總量控制，根據作業量和勞動效率核發勞務費。
在內部對標，指標監控，開展人力資源優化方面，該公司強化人工成本管控，人工總成本占銷售收入比例由去年的74%下降到72%以下，力爭實現全口徑降低人工費1000萬元。與去年歷史數據對標，在基層單位年度契約化經營責任狀中明確人工總成本占比專項考核指標，每月召開經營例會，逐個通報基層單位指標完成情況。開展內部專項對標，在重點年修項目中開展“三比三看三保證”立功競賽活動，即：比效率，看誰的勞動生產率高；比成本，看誰的同工種人工費用低；比效益，看誰的經營利潤多；保安全，保質量，保工期，通過內部對標價格、效率、效益，確保每個年修工程都盈利。
經過大刀闊斧的三項制度改革，前9個月，該公司市場簽約額5.75億元，完成全年指標95.9%。其中鞍鋼市場簽約達到4.83億元，完成全年計劃的100.6%。外埠市場簽約達到9196萬元，完成全年計劃的76.7%。服務鞍鋼模式實現新突破，對鞍鋼股份鲅魚圈分公司1580熱軋公輔系統進行功能性包保，全年合同732萬元左右。外埠維檢業務實現新突破，中標青鋼高爐設備維檢項目800萬元左右。1～9月份人工總成本占銷售收入比例從74%下降到71.24%，較去年同口徑降低人工成本803萬元。在鞍鋼股份大型總廠軌梁分廠年修試點的基礎上全面推行班組承包，勞動效率提升，職工熱情高漲。在BD1檢修工程中，今年同比去年提升效率15%，職工收入同比提高7%。熱軋工區班長李志厚通過班組作業成本承包，收入比上個月多1500多元。他高興地說：“我以后還要參與承包，不僅收入高了，覺得自己的綜合能力也提升了。”
2021-11-29