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　　改革，是為了更好地出發(fā)。

　　鞍本重組以來，本鋼集團(tuán)以“建設(shè)新本鋼、支撐新鞍鋼”為己任，按照國(guó)企改革三年行動(dòng)要求，以健全市場(chǎng)化管控體系為核心，以“效益有改善、員工有獲得感、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展”為標(biāo)尺，持改革“利劍”，瞄準(zhǔn)掣肘企業(yè)發(fā)展的問題和弊端，刀刃向內(nèi)、刮骨療毒，制訂并實(shí)施了“1+2+N”系列改革方案，以爬坡過坎、動(dòng)真碰硬的奮進(jìn)之姿，有力推動(dòng)了三項(xiàng)制度改革在更大范圍、更深層次破冰破局，持續(xù)走深走實(shí)。

　　作為本鋼集團(tuán)三項(xiàng)制度改革的“試點(diǎn)”，今年以來，北營(yíng)公司成功逆襲，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，這是本鋼集團(tuán)全面推進(jìn)三項(xiàng)制度改革走深走實(shí)取得的標(biāo)志性成效之一。現(xiàn)在，以管理人員“契約化”、從業(yè)人員“精干化”、激勵(lì)管理“價(jià)值化”為目標(biāo)，本鋼集團(tuán)三項(xiàng)制度改革“機(jī)購(gòu)能增能減、管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能多能少”的“四能”機(jī)制已基本建立，通過“業(yè)績(jī)決定用人、效率決定用工、效益決定薪酬”，有效激活了“人力資源”核心要素。今年以來，本鋼集團(tuán)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在一片“漲”聲中穩(wěn)步向好，企業(yè)加速高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力進(jìn)一步增強(qiáng)。

　　“一直以來，本鋼集團(tuán)三項(xiàng)制度改革推進(jìn)深入程度不夠，‘四能’機(jī)制沒能有效發(fā)揮作用。只有繼續(xù)大刀闊斧推進(jìn)市場(chǎng)化改革，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的破冰破局。”本鋼集團(tuán)人力資源部相關(guān)工作負(fù)責(zé)人說。

　　隨著鞍本重組后整合融合工作的深入推進(jìn)，本鋼集團(tuán)改革的思路越來越清晰，在鞍鋼集團(tuán)的正確領(lǐng)導(dǎo)和大力支持下，本鋼集團(tuán)全面承接鞍鋼管理體系，推進(jìn)“管理移植”，制訂了領(lǐng)導(dǎo)人員管理、人力資源管理、薪酬管理等52項(xiàng)配套管理制度，建立起集團(tuán)層面的頂層制度體系。2021年11月9日，本鋼集團(tuán)深化三項(xiàng)制度改革實(shí)施方案正式印發(fā)，一套破舊立新、導(dǎo)向清晰的市場(chǎng)化改革體系成為本鋼三項(xiàng)制度改革的“指揮棒”，不斷推動(dòng)各項(xiàng)改革工作向縱深推進(jìn)。

　　2022年3月，隨著本鋼集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)整合和改革實(shí)施方案啟動(dòng)實(shí)施，本鋼集團(tuán)的三項(xiàng)制度改革繼續(xù)向縱深推進(jìn)，各子公司基本完成了制度承接轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)了管理體系的“破舊立新”，改革實(shí)現(xiàn)破冰破局，逐步走向深入。

　　管理人員在企業(yè)中發(fā)揮著方向引領(lǐng)和橋梁紐帶的作用。為了解決“用誰來管”的問題，本鋼集團(tuán)瞄準(zhǔn)干部績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制不夠科學(xué)、工作效率低下、工作局面打不開的瓶頸，從管理人員聘任和考核機(jī)制入手，在確保職數(shù)占比控制在1%以內(nèi)的前提下，全面實(shí)施“兩制一契”，推行揭指標(biāo)競(jìng)聘，帶指標(biāo)上崗，通過實(shí)行剛性考核和兌現(xiàn)，把不作為、亂作為和不會(huì)作為的管理人員減下去，把主動(dòng)思考、敢于擔(dān)當(dāng)、干事創(chuàng)業(yè)的管理人員用起來。

　　現(xiàn)在，本鋼集團(tuán)已完成納入任期制和契約化管理的76家單位領(lǐng)導(dǎo)人員聘用合同和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書簽訂工作，完成率100%，有效調(diào)動(dòng)了各級(jí)管理人員的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，在一定程度上提升了企業(yè)市場(chǎng)化管理水平。礦業(yè)南芬選礦廠廠長(zhǎng)丁波說：“現(xiàn)在，我廠各級(jí)干部強(qiáng)化擔(dān)當(dāng)、主動(dòng)作為、制訂措施、狠抓落實(shí)的勁頭更足了。前4個(gè)月，我廠鐵精礦產(chǎn)量和利潤(rùn)指標(biāo)均超計(jì)劃完成，為礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)‘雙跑贏’目標(biāo)提供了有力支撐。”

        企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素是“人”。

　　以往，本鋼集團(tuán)職工的流動(dòng)通道較窄，職工隊(duì)伍缺乏活力和動(dòng)力。為了改變束縛年輕職工和各類專業(yè)人才的僵化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人崗相適，本鋼集團(tuán)通過三項(xiàng)制度改革建立起職業(yè)發(fā)展的多通道體系，推行競(jìng)爭(zhēng)上崗及“雙合同”管理機(jī)制，形成了以崗位管理為基礎(chǔ)、以能力業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導(dǎo)向。

　　目前，本鋼集團(tuán)主業(yè)板塊所屬單位管理、技術(shù)崗位競(jìng)聘已基本結(jié)束，多元板塊公司崗位競(jìng)聘工作正在穩(wěn)步推進(jìn)。板材能源管控中心加壓作業(yè)區(qū)作業(yè)長(zhǎng)叢占柱說：“現(xiàn)在大家有一個(gè)共同感受，就是把工作干好，人人都有上升機(jī)會(huì)。近期，我們號(hào)召自愿學(xué)習(xí)跨工種特種作業(yè)證，過半在崗職工主動(dòng)報(bào)名，職工的積極性和緊迫感越來越強(qiáng)了。”本鋼維檢中心相關(guān)工作負(fù)責(zé)人說：“通過崗位競(jìng)聘，青年人才也有了更多的上升通道。截至目前，全日制本科大學(xué)畢業(yè)生職級(jí)晉升率達(dá)50%。”

　　在收入分配上激勵(lì)性不強(qiáng)，就會(huì)導(dǎo)致干事動(dòng)力不足，微觀作用不能得到釋放。為了充分調(diào)動(dòng)職工工作活力，本鋼集團(tuán)在三項(xiàng)制度改革過程中堅(jiān)持堅(jiān)持“授權(quán)+同利”和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)導(dǎo)向，薪酬分配權(quán)限放下去，把多勞多得的分配導(dǎo)向立起來，以效益決定薪酬，通過激勵(lì)管理“價(jià)值化”，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升增薪、貢獻(xiàn)提升獲利。

　　隨著三項(xiàng)制度改革的推進(jìn)，本鋼集團(tuán)職工不僅感受到改革帶來的壓力，同時(shí)也嘗到了改革帶來的“甜頭”，特別是超利共享利潤(rùn)獎(jiǎng)的持續(xù)發(fā)放、工資收入提升等一系列“干到給到”的激勵(lì)政策，讓職工感受到了付出就有回報(bào)。北營(yíng)能源管控中心氧氣分廠制氧二作業(yè)區(qū)黨支部書記兼副作業(yè)長(zhǎng)楊玉國(guó)說：“通過三項(xiàng)制度改革，我們中心對(duì)制氧系統(tǒng)和空壓系統(tǒng)進(jìn)行整合，成立了制氧二作業(yè)區(qū)，雖然壓力大了、工作多了，但職工積極性空前高漲。在資金‘零投入’的情況下，4月份，作業(yè)區(qū)總電耗較3月份降低103萬kWh。”對(duì)企業(yè)未來發(fā)展，板材煉鋼廠吊車作業(yè)區(qū)職工劉建明信心滿懷：“大家擼起袖子加油干，本鋼的明天會(huì)更好！”

　　歷經(jīng)半年的時(shí)間，本鋼集團(tuán)三項(xiàng)制度改革大刀闊斧、動(dòng)真碰硬，在破解發(fā)展難題、革除歷史積弊、增強(qiáng)企業(yè)活力上，在提高企業(yè)效益、增加職工收入上收到了初步成效。

       船到中流浪更急，人到半山路更陡。在國(guó)企改革三年行動(dòng)收官之年，本鋼集團(tuán)將以“不破樓蘭終不還”的拼勁，奮力將改革進(jìn)行到底，在全員創(chuàng)新求變的浪潮中，為加速建設(shè)高質(zhì)量發(fā)展新鞍鋼貢獻(xiàn)本鋼力量。