核心提示：圍繞“建設面向基層的業務共享中心，建設面向員工的能力發展中心，建設面向管理的決策支持中心”的發展定位，全方位、深層次推進改革，工作效率質量穩步提升，干部員工干事創業激情有效激發，組織活力動力顯著增強……本鋼人力資源服務中心組建至今已10個月的時間，“改革、規劃、建設、發展”四個關鍵詞凸顯出該中心在改革發展過程中靶向施策取得的可喜成效。
打好整合融合攻堅戰 下準創新發展先手棋 在創新和突破中破解改革密碼
——本鋼人力資源服務中心改革發展工作紀實
全面實現“四整合”，深入實施“三塑造”，全力推動“五提升”，今年以來，本鋼人力資源服務中心直面壓力，大膽改革創新，取得了可圈可點的成績。
道阻且長，行則將至。立足改革發展新階段，該中心緊緊圍繞本鋼集團“1357”工作指導方針，聚焦人力資源重點工作和組織良性運行，積極推動改革重點領域和關鍵環節取得實質性突破與進展，為本鋼集團高質量發展提供專業服務。
面對“重組+改革”攻堅戰，該中心班子成員不等不靠、堅定信心、迎難而上，順利完成了組建和改革雙目標，實現了組織架構整合、業務職能整合、人力資源整合和辦公地點整合。
——高站位承接，分階段過渡，實現組織架構整合。組織架構整合體現為一個“穩”字。該中心組建初期設置了內部管理過渡期，過渡期內原3個中心（即原人力資源部管理下的人力資源管理中心、原辦公室管理下的檔案中心（館）、原集團黨委直接管理的退管中心）業務分別按原模式開展，人員按原層級管理，直至中心崗位競聘結束，實現了人員穩定、業務穩定、工作穩定。過渡期內，通過對組建前3個中心現狀摸底，分別形成了對業務、人員、資產等基本情況的盤點，如期完成了組建方案、組建任務清單、過渡期管理要求、穩定工作方案的編制與形勢研判，形成了內設機構職能及崗位說明書初稿等一系列基礎性文本，為該中心實質性組建和人員崗位競聘提供了堅實基礎。整合后，D級以上領導干部編制由12個減至4個、內設科級機構由37個減至6個、專業職能人員由166人減至62人，壓減比例分別為66.67%、83.78%和60.24%。
——高起點設計，跨越式規劃，實現業務職能整合。業務職能整合體現為一個“遠”字。按照“業務集中辦理、資源協同”的總體思路，結合當下、面向未來開展業務職能整合工作。該中心組建專班專題研究推動，迅速形成了32項工作任務、57項工作標的，從業務宏觀角度提出面向基層、面向員工、面向管理的“三個面向”的業務職能定位。同時，堅持資源專業化、同質化、同業化整合原則，以“專業化、標準化、規范化、流程化”為宗旨，圍繞建成“一體化”人力資源服務平臺和提供“一站式”人力資源業務服務，先后形成了《本鋼人力資源服務中心業務整合方案》和相應的工作任務清單。此外，實行區域化運行，通過業務梳理和整合優化，逐步實現中心內部同類業務集中辦理，相近業務歸并辦理，交叉業務一站辦理。
——高標準要求，公平性競爭，實現人力資源整合。人力資源整合體現為一個“公”字。為實現“機構減業務不減，人員減效率不減”，該中心認真研究業務發展和人員現狀，對競聘方案反復研究、確保無誤，積極向集團人力資源部和集團分管領導匯報溝通有關情況，爭取政策支持，在崗位設置上堅持公平公正、不因人設崗。同時，在與集團同步開展的崗位競聘中，堅持政策宣講到位、風險和路徑解釋到位、征求意見和信息反饋落實到位，做到競聘報名不干預、專職紀檢工作人員全程監督、現場出題共同議定、面試考核后及時點評，確保了競聘工作穩步開展。通過競爭上崗，職工競聘到各板塊單位6人，各外部單位競聘到中心6人；中心員工崗位降職10人，職級提升10人。為了穩妥化解改革帶來的人員優化壓力，結合中心業務特點，經反復研究論證并征得集團的支持，該中心班子成員紛紛掛帥，成功開展了派駐社區協管員、檔案規范化整理和數字化掃描兩個項目，實現了崗位再挖掘和員工轉崗，共為中心和集團各單位培訓和轉崗安置人員146人，實現了人力資源有序流轉和優化配置。
——高效能利用，家庭式管護，實現辦公場地整合。辦公場地整合體現為一個“簡”字。該中心組建之初，辦公地點分別設在南地、金山賓館、本鋼檔案館、北營檔案館、北營生活中心、小市等多處，人員比較分散，工作聯系和管理均有一定不便。中心組建和崗位競聘過程中，限于條件，工作只能分批次分別開展。競聘結束后，中心進行了辦公地點整合，以原退管中心為主辦公地，檔案館和北營分別依據業務設立辦公地點，基本實現了相對辦公集中管理需要。主辦公樓搬遷后，還對樓層漏水、設施老化嚴重的衛生間進行了改造，解決了跑冒滴漏問題，并通過開展綠植養護、做好亮化凈化，使辦公環境得到進一步提升。
“通過深入實施‘三塑造’，全體職工強化了危機意識、使命意識、奮斗意識，在工作創新中實現了自我價值。”該中心運營管理部流程與績效高級經理劉宇說。
人力資源服務中心重新組建后，面臨的第一個問題就是中心定位問題、發展問題，不解決好這個問題，新中心就仍然是一個業務拼盤。為此，該中心積極探求引領組織發展的方式方法，樹立轉型升級理念，立足科學發展觀，全面開展組織塑型、業務塑造、員工塑神，帶領員工在改革的洪流中站穩腳跟。
——強化危機意識，加快中心建設，實現組織塑型。實現組織塑型，就是要實現聚沙成塔的效應。該中心積極探索工作愿景和發展定位，凝聚不同專業的合力效應。提出了“關注人與組織的協同發展，致力流程增值和員工成長”的使命愿景，圍繞“服務、增值、支持”三維度，提出了“建設面向基層的業務共享中心，建設面向員工的能力發展中心，建設面向管理的決策支持中心”的發展定位，為組織健康發展指明了方向，奠定了堅實基礎。同時，建立健全運營管理機制，新起草下發各項管理規定，通過建立工作計劃機制、規范會議制度、推行“1+1+1”工作推進模式等，實現了中心日常工作規范、合規、高效運行。此外，加強組織建設，順利完成中心黨總支部和9個黨支部的組建，不斷推進黨支部標準化規范化管理。
——強化使命意識，加快工作創新，實現業務塑造。業務塑造，就是要實現滴水穿石的效果。該中心圍繞流程增值，廣泛開展業務優化。梳理崗位業務職責，編制《崗位業務清單》《崗位說明書》，對原有業務、原有流程進行診斷優化；組織全員開展《業務手冊》編制競賽，加快業務整合及優化。圍繞價值鏈重建，深入開展流程再造。建立管理及業務優化課題摘牌機制，推進16個優選課題的快速推進和落地；建立激勵機制，開展“水滴行動”合理化建議征集活動，持續促進管理優化和業務改善；推行全員崗位“AB角工作制”，加快業務處理速度和業務處理質量，實現業務管理雙保險。
——強化奮斗意識，加快能力培養，實現員工塑神。實現員工塑神，就是要實現星火燎原的效力。在該中心辦公樓內，自主設計的樓內宣傳海報和具有中心特色的文化宣傳展板，將中心特色工作、組織定位、組織文化進行了全方位展示，不斷培育員工的組織文化意識。此外，通過組織開展“員工大講堂”，邀請內外部員工宣講積極向上、正能量、正激勵的主題，開闊員工視野，培養高尚情操；實施“1+N+X”能力提升計劃，全方位提升職工專業水平、通用素養和拓展能力，形成學習的內驅動力。
在改革過程中，本鋼人力資源服務中心多維度推進組織效率與工作績效雙改善，全面實現了組織運營效能、專業管理水平、專業支撐能力、攻堅克難能力、員工發展活力“五提升”。
——實現組織運營效能提升。該中心明確工作重心重點，增強工作針對性，編制年度工作計劃和重點推進任務清單，共形成8個工作目標、35項實施任務、93條分解措施、200個執行計劃。積極建章立制，增強業務合規性，重新擬定、發布各類管理制度及工作方案16項，確保了機構整合后的良性運行。充分利用方法工具，增強工作創新性，創新統計方式方法，提升信息加工與數據處理能力，挖掘數據價值，探索實現一鍵式匯總功能報表開發。
——實現專業管理水平提升。該中心強調工作規劃性，完成“十四五”人力資源規劃初稿編制，全面承接鞍鋼集團教育培訓體系優化工作，制定、下發本鋼培訓體系優化工作方案。強調工作系統性，深入推進技術體系建設，成功召開首席工程師聘任大會，形成了首席工程師體系“四貫通、四覆蓋”和“四個一流”標準；加強“訂單班”人員學習期、實習期、派遣期管理，做好針對性培養。圍繞崗位職責、核心業務與重點工作，形成了以PBC為基礎，KPI、KPA為補充的多維度績效評價辦法，分別形成了組織績效和個人績效考核評價模型與指標體系。完成2165個工種崗位的abc崗位分類、主營/非主營業務范圍分類，各單位管理、專業技術、生產序列職級設置，初步建立公司全口徑崗位用工框架體系。強調工作專業性。建立人力資源部統籌、專業部門歸口管理的用工管理體系，壓縮勞務口徑實際費用。進行離休干部四級分類，開展“一人一策”精準服務建檔工作。
——實現專業支撐能力提升。該中心突出專業素養培育，積極參與國家檔案局《ERP系統電子文件歸檔和電子檔案管理規范》編制，總結本鋼樣板經驗，完成送審稿。突出支撐能力訓練，在社保繳費平臺升級、政策調整、方式改變和參保人員情況復雜等不利條件下，完成各類保險費用核定和交繳。突出基礎業務夯實，開展職稱考試報名、辦證、發文和信息維護等工作。
——實現攻堅克難能力提升。該中心積極面對新形勢，解決新問題，圍繞崗位優化和人員轉崗賦能，積極探索新思路，先后制定《本鋼人才賦能中心運行管理操作細則》《本鋼賦能培訓考核管理辦法》《本鋼人才賦能中心共享用工管理辦法》等制度材料，接收總部機關賦能人員130人，發布共享用工崗位5個批次、共享崗位192個。積極迎接新任務，適應新要求，完成16個工種的鞍鋼集團職業技能等級標準、專業能力模型和1.21萬道試題庫建設。針對機構調整、人員變動帶來的年鑒費用申請及組稿困難，逐一解決，完成稿件收集。積極擔當新責任，面對新挑戰，組織召開信訪積案專題工作會議，對重點群體及人員進行矛盾隱患排查及“五位一體”包保責任落實，對包保信訪重點人開展建檔立卷。
——實現員工發展活力提升。該中心不斷營造學習氛圍，班子帶頭開展政治學習，借助第一議題制度，組織集中學習，開展警示教育。以“重學習，強業務”為目標，組織檔案專業70余人次參加國家檔案局、遼寧省檔案局“構建新發展格局”“企業檔案檢查工作”“企業數字檔案館（室）建設試點”等網絡培訓。不斷拓寬載體建設，組織開展“員工大講堂”，主題涉及多維度激勵、防火安全、攝影、讀書等，參與員工175人次。開展“喜迎二十大，檔案頌輝煌”“6·9”國際檔案日特色活動，推出宣傳展示和在線有獎答題。借助“檔案編研”“檔案數字化”“檔案星級服務評價”等有效載體，不斷提高檔案利用服務能力和服務水平。不斷加強實戰鍛煉，實施“1+N+X”員工能力提升計劃，開展業務手冊編制競賽，推行“AB角工作制”、輪值經理制，日常工作中堅持依據員工特點選賢用能、發揮專長，不斷激發員工主動意識和工作動力。
船到中流浪更急，深水行舟不松篙。成績面前，本鋼人力資源服務中心將持續深入推進三項制度改革，以更大的決心和魄力、更加務實的舉措，探索改革攻堅新路徑，為新本鋼、新鞍鋼高質量發展寫下最生動的注腳，以優異成績迎接黨的二十大勝利召開。
道阻且長，行則將至。立足改革發展新階段，該中心緊緊圍繞本鋼集團“1357”工作指導方針，聚焦人力資源重點工作和組織良性運行，積極推動改革重點領域和關鍵環節取得實質性突破與進展，為本鋼集團高質量發展提供專業服務。
破局：直面改革壓力 全面實現“四整合”
“組織成長既是螺旋式上升的過程，也是不斷自我革命，推陳出新的過程。在這個過程中，既要擁抱未來，又要善待歷史。新中心組建的復雜性是客觀存在的，但在大的改革形勢下，如何實現組織與員工雙贏甚至多贏，是新中心必須要破解的困局。”關于整合之初對工作的思考，本鋼人力資源服務中心相關負責人表示。面對“重組+改革”攻堅戰，該中心班子成員不等不靠、堅定信心、迎難而上，順利完成了組建和改革雙目標，實現了組織架構整合、業務職能整合、人力資源整合和辦公地點整合。
——高站位承接，分階段過渡，實現組織架構整合。組織架構整合體現為一個“穩”字。該中心組建初期設置了內部管理過渡期，過渡期內原3個中心（即原人力資源部管理下的人力資源管理中心、原辦公室管理下的檔案中心（館）、原集團黨委直接管理的退管中心）業務分別按原模式開展，人員按原層級管理，直至中心崗位競聘結束，實現了人員穩定、業務穩定、工作穩定。過渡期內，通過對組建前3個中心現狀摸底，分別形成了對業務、人員、資產等基本情況的盤點，如期完成了組建方案、組建任務清單、過渡期管理要求、穩定工作方案的編制與形勢研判，形成了內設機構職能及崗位說明書初稿等一系列基礎性文本，為該中心實質性組建和人員崗位競聘提供了堅實基礎。整合后，D級以上領導干部編制由12個減至4個、內設科級機構由37個減至6個、專業職能人員由166人減至62人，壓減比例分別為66.67%、83.78%和60.24%。
——高起點設計，跨越式規劃，實現業務職能整合。業務職能整合體現為一個“遠”字。按照“業務集中辦理、資源協同”的總體思路，結合當下、面向未來開展業務職能整合工作。該中心組建專班專題研究推動，迅速形成了32項工作任務、57項工作標的，從業務宏觀角度提出面向基層、面向員工、面向管理的“三個面向”的業務職能定位。同時，堅持資源專業化、同質化、同業化整合原則，以“專業化、標準化、規范化、流程化”為宗旨，圍繞建成“一體化”人力資源服務平臺和提供“一站式”人力資源業務服務，先后形成了《本鋼人力資源服務中心業務整合方案》和相應的工作任務清單。此外，實行區域化運行，通過業務梳理和整合優化，逐步實現中心內部同類業務集中辦理，相近業務歸并辦理，交叉業務一站辦理。
——高標準要求，公平性競爭，實現人力資源整合。人力資源整合體現為一個“公”字。為實現“機構減業務不減，人員減效率不減”，該中心認真研究業務發展和人員現狀，對競聘方案反復研究、確保無誤，積極向集團人力資源部和集團分管領導匯報溝通有關情況，爭取政策支持，在崗位設置上堅持公平公正、不因人設崗。同時，在與集團同步開展的崗位競聘中，堅持政策宣講到位、風險和路徑解釋到位、征求意見和信息反饋落實到位，做到競聘報名不干預、專職紀檢工作人員全程監督、現場出題共同議定、面試考核后及時點評，確保了競聘工作穩步開展。通過競爭上崗，職工競聘到各板塊單位6人，各外部單位競聘到中心6人；中心員工崗位降職10人，職級提升10人。為了穩妥化解改革帶來的人員優化壓力，結合中心業務特點，經反復研究論證并征得集團的支持，該中心班子成員紛紛掛帥，成功開展了派駐社區協管員、檔案規范化整理和數字化掃描兩個項目，實現了崗位再挖掘和員工轉崗，共為中心和集團各單位培訓和轉崗安置人員146人，實現了人力資源有序流轉和優化配置。
——高效能利用，家庭式管護，實現辦公場地整合。辦公場地整合體現為一個“簡”字。該中心組建之初，辦公地點分別設在南地、金山賓館、本鋼檔案館、北營檔案館、北營生活中心、小市等多處，人員比較分散，工作聯系和管理均有一定不便。中心組建和崗位競聘過程中，限于條件，工作只能分批次分別開展。競聘結束后，中心進行了辦公地點整合，以原退管中心為主辦公地，檔案館和北營分別依據業務設立辦公地點，基本實現了相對辦公集中管理需要。主辦公樓搬遷后，還對樓層漏水、設施老化嚴重的衛生間進行了改造，解決了跑冒滴漏問題，并通過開展綠植養護、做好亮化凈化，使辦公環境得到進一步提升。
再造：著眼科學發展 深入實施“三塑造”
新組織，新起點；新團隊，新使命。“通過深入實施‘三塑造’，全體職工強化了危機意識、使命意識、奮斗意識，在工作創新中實現了自我價值。”該中心運營管理部流程與績效高級經理劉宇說。
人力資源服務中心重新組建后，面臨的第一個問題就是中心定位問題、發展問題，不解決好這個問題，新中心就仍然是一個業務拼盤。為此，該中心積極探求引領組織發展的方式方法，樹立轉型升級理念，立足科學發展觀，全面開展組織塑型、業務塑造、員工塑神，帶領員工在改革的洪流中站穩腳跟。
——強化危機意識，加快中心建設，實現組織塑型。實現組織塑型，就是要實現聚沙成塔的效應。該中心積極探索工作愿景和發展定位，凝聚不同專業的合力效應。提出了“關注人與組織的協同發展，致力流程增值和員工成長”的使命愿景，圍繞“服務、增值、支持”三維度，提出了“建設面向基層的業務共享中心，建設面向員工的能力發展中心，建設面向管理的決策支持中心”的發展定位，為組織健康發展指明了方向，奠定了堅實基礎。同時，建立健全運營管理機制，新起草下發各項管理規定，通過建立工作計劃機制、規范會議制度、推行“1+1+1”工作推進模式等，實現了中心日常工作規范、合規、高效運行。此外，加強組織建設，順利完成中心黨總支部和9個黨支部的組建，不斷推進黨支部標準化規范化管理。
——強化使命意識，加快工作創新，實現業務塑造。業務塑造，就是要實現滴水穿石的效果。該中心圍繞流程增值，廣泛開展業務優化。梳理崗位業務職責，編制《崗位業務清單》《崗位說明書》，對原有業務、原有流程進行診斷優化；組織全員開展《業務手冊》編制競賽，加快業務整合及優化。圍繞價值鏈重建，深入開展流程再造。建立管理及業務優化課題摘牌機制，推進16個優選課題的快速推進和落地；建立激勵機制，開展“水滴行動”合理化建議征集活動，持續促進管理優化和業務改善；推行全員崗位“AB角工作制”，加快業務處理速度和業務處理質量，實現業務管理雙保險。
——強化奮斗意識，加快能力培養，實現員工塑神。實現員工塑神，就是要實現星火燎原的效力。在該中心辦公樓內，自主設計的樓內宣傳海報和具有中心特色的文化宣傳展板，將中心特色工作、組織定位、組織文化進行了全方位展示，不斷培育員工的組織文化意識。此外，通過組織開展“員工大講堂”，邀請內外部員工宣講積極向上、正能量、正激勵的主題，開闊員工視野，培養高尚情操；實施“1+N+X”能力提升計劃，全方位提升職工專業水平、通用素養和拓展能力，形成學習的內驅動力。
共贏：突出結果導向 全力推進“五提升”
“‘AB角工作制’和輪值經理制，讓我們在日常工作中發揮了個人專長，更好地培養自身的決策和組織能力，綜合素質實現了顯著提升。”該中心用工服務部部長B角楊紅說。在改革過程中，本鋼人力資源服務中心多維度推進組織效率與工作績效雙改善，全面實現了組織運營效能、專業管理水平、專業支撐能力、攻堅克難能力、員工發展活力“五提升”。
——實現組織運營效能提升。該中心明確工作重心重點，增強工作針對性，編制年度工作計劃和重點推進任務清單，共形成8個工作目標、35項實施任務、93條分解措施、200個執行計劃。積極建章立制，增強業務合規性，重新擬定、發布各類管理制度及工作方案16項，確保了機構整合后的良性運行。充分利用方法工具，增強工作創新性，創新統計方式方法，提升信息加工與數據處理能力，挖掘數據價值，探索實現一鍵式匯總功能報表開發。
——實現專業管理水平提升。該中心強調工作規劃性，完成“十四五”人力資源規劃初稿編制，全面承接鞍鋼集團教育培訓體系優化工作，制定、下發本鋼培訓體系優化工作方案。強調工作系統性，深入推進技術體系建設，成功召開首席工程師聘任大會，形成了首席工程師體系“四貫通、四覆蓋”和“四個一流”標準；加強“訂單班”人員學習期、實習期、派遣期管理，做好針對性培養。圍繞崗位職責、核心業務與重點工作，形成了以PBC為基礎，KPI、KPA為補充的多維度績效評價辦法，分別形成了組織績效和個人績效考核評價模型與指標體系。完成2165個工種崗位的abc崗位分類、主營/非主營業務范圍分類，各單位管理、專業技術、生產序列職級設置，初步建立公司全口徑崗位用工框架體系。強調工作專業性。建立人力資源部統籌、專業部門歸口管理的用工管理體系，壓縮勞務口徑實際費用。進行離休干部四級分類，開展“一人一策”精準服務建檔工作。
——實現專業支撐能力提升。該中心突出專業素養培育，積極參與國家檔案局《ERP系統電子文件歸檔和電子檔案管理規范》編制，總結本鋼樣板經驗，完成送審稿。突出支撐能力訓練，在社保繳費平臺升級、政策調整、方式改變和參保人員情況復雜等不利條件下，完成各類保險費用核定和交繳。突出基礎業務夯實，開展職稱考試報名、辦證、發文和信息維護等工作。
——實現攻堅克難能力提升。該中心積極面對新形勢，解決新問題，圍繞崗位優化和人員轉崗賦能，積極探索新思路，先后制定《本鋼人才賦能中心運行管理操作細則》《本鋼賦能培訓考核管理辦法》《本鋼人才賦能中心共享用工管理辦法》等制度材料，接收總部機關賦能人員130人，發布共享用工崗位5個批次、共享崗位192個。積極迎接新任務，適應新要求，完成16個工種的鞍鋼集團職業技能等級標準、專業能力模型和1.21萬道試題庫建設。針對機構調整、人員變動帶來的年鑒費用申請及組稿困難，逐一解決，完成稿件收集。積極擔當新責任，面對新挑戰，組織召開信訪積案專題工作會議，對重點群體及人員進行矛盾隱患排查及“五位一體”包保責任落實，對包保信訪重點人開展建檔立卷。
——實現員工發展活力提升。該中心不斷營造學習氛圍，班子帶頭開展政治學習，借助第一議題制度，組織集中學習，開展警示教育。以“重學習，強業務”為目標，組織檔案專業70余人次參加國家檔案局、遼寧省檔案局“構建新發展格局”“企業檔案檢查工作”“企業數字檔案館（室）建設試點”等網絡培訓。不斷拓寬載體建設，組織開展“員工大講堂”，主題涉及多維度激勵、防火安全、攝影、讀書等，參與員工175人次。開展“喜迎二十大，檔案頌輝煌”“6·9”國際檔案日特色活動，推出宣傳展示和在線有獎答題。借助“檔案編研”“檔案數字化”“檔案星級服務評價”等有效載體，不斷提高檔案利用服務能力和服務水平。不斷加強實戰鍛煉，實施“1+N+X”員工能力提升計劃，開展業務手冊編制競賽，推行“AB角工作制”、輪值經理制，日常工作中堅持依據員工特點選賢用能、發揮專長，不斷激發員工主動意識和工作動力。
船到中流浪更急，深水行舟不松篙。成績面前，本鋼人力資源服務中心將持續深入推進三項制度改革，以更大的決心和魄力、更加務實的舉措，探索改革攻堅新路徑，為新本鋼、新鞍鋼高質量發展寫下最生動的注腳，以優異成績迎接黨的二十大勝利召開。
2022-10-13